Visie en beleid ten aanzien van onze bedrijfsvoering

De overheid vraagt steeds meer zelfredzaamheid van inwoners, want ook in onze gemeente krijgt burgerparticipatie steeds meer vorm. Hierdoor is de gemeente steeds meer één van de maatschappelijke partijen dan een orgaan dat van bovenaf bepaalt wat goed is. Ons takenpakket, met de transities in het sociaal domein en de Omgevingswet als belangrijkste voorbeelden, verandert voortdurend, terwijl de financiële mogelijkheden beperkt zijn. Een ‘blik naar buiten’, flexibiliteit, een sterk strategisch en tactisch vermogen, slim samenwerken, integraal werken, klant- en resultaatgerichtheid helpen onze organisatie om de door de raad bepaalde doelen toch te bereiken. Deze uitgangspunten staan dan ook centraal in de besturings- en managementfilosofie van de organisatie, die eind 2013 door het college is vastgesteld. Hierop is de organisatieontwikkeling zich in 2014 gaan richten en deze is in de daaropvolgende jaren verder uitgewerkt.

Onze organisatiestructuur is een afgeleide van het zogenoemde directiemodel. De organisatie staat onder algemene leiding van de gemeentesecretaris, die tevens algemeen directeur is. De ambtelijke organisatie bestaat uit drie afdelingen: de Fysieke pijler, de Sociale pijler en Bedrijfsvoering. Daarnaast zijn er een stafeenheid en Control. Het kleine aantal afdelingen betekent een klein en slagvaardig managementteam, gevormd door de gemeentesecretaris en de afdelingsmanagers, die geadviseerd worden door de controller en de directieadviseur. Dit managementteam stuurt op de integraliteit en samenhang van de  strategische en complexe dossiers. De afdelingsmanagers sturen de medewerkers aan, die werken op de strategische dossiers. De adjunct-afdelingsmanagers richten zich vooral op het coachen en begeleiden van onze medewerkers, die werken op de tactische en operationele dossiers en helpen de organisatie op die manier zich steeds verder te verbeteren.

De organisatiestructuur beoogt het management ‘in positie’ te brengen om:

• strategische en tactische beleids- en bedrijfsvoeringsdossiers in samenhang op de juiste manier op te kunnen laten pakken;
• snel en passend te kunnen inspelen op alle ontwikkelingen, die de komende jaren op ons af komen en
• medewerkers te coachen en begeleiden bij het uitvoeren van hun taken en hen te helpen bij hun ontwikkeling.

Achterliggende doelen of gewenste effecten zijn onder meer:

• een goede anticipatie op de veelheid van ontwikkelingen in de samenleving en de veelheid van nieuwe taken;
• een goede sturing op onze verbonden partijen;
• een verbetering van het integraal werken;
• eenduidig leiderschap binnen de organisatie;
• een gezonde bestuurs- en organisatiecultuur waarin lef, professionaliteit, samenwerken, resultaat, klantgerichtheid en plezier kernbegrippen zijn;
• het aanbrengen van kwaliteitsverbeteringen in de prestaties van onze organisatie, onder meer doordat elke medewerker ‘het beste uit zichzelf’ haalt (daarbij stellen we zowel vakinhoudelijke kwaliteit als onze kerncompetenties resultaatgerichtheid, klantgerichtheid en samenwerken centraal).

Doelmatigheid en doeltreffendheid
Op basis van de Onderzoekverordening 213a van de gemeente Neder-Betuwe 2019 worden onderzoeken verricht naar de doelmatigheid en de doeltreffendheid. Hier wordt invulling aan gegeven door jaarlijks een aantal processen te optimaliseren. Door continu vanuit de klant gedacht te verbeteringen aan te brengen met zo min mogelijk verspilling wordt geprobeerd de tevredenheid van de klant, de medewerker en de organisatie te verbeteren. Deze aanpak is geen onderzoek in de gebruikelijke zin met een rapport van bevindingen en aanbevelingen, maar een verbeterproces, waarbij het beleid en de inrichting van de processen en systemen direct wordt aangepakt. In verband met deze verbetertrajecten is niet voorzien in specifieke onderzoeken. Mocht er aanleiding zijn voor een specifiek onderzoek dan wordt de Rekenkamercommissie geïnformeerd. Met deze paragraaf wordt de voortgang gemonitord.